销售团队管理者作战手册

彼得原理：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

翻译成人话：让你被提拔的那个能力，正是让你当不好管理者的障碍。你的「核心竞争力」会变成「核心障碍」。

你冲业绩很猛，所以你当了组长。但组长的工作不是自己冲业绩，是让 10 个人都会冲业绩。这两件事的能力模型完全不同。

提前知道，比事到临头慌张要好：

1. 「核心竞争力」变为「核心障碍」——自己太能干，反而不会带人
2. 朝夕相处、一起吃饭打闹的伙伴突然变成下属的尴尬
3. 如何面对和管理单项能力比自己还强的伙伴
4. 突然要承担以往根本没接触过的工作（面试、开会、汇报）
5. 因为时间被管理事务耗散，自己的业绩数据直线下降
6. 还没有足够格局和视野理解新政策，却必须向下传达
7. 发觉自己做起来很容易的事，让团队去做却总做不到

管理的定义是「通过别人拿结果」。做不到，无非卡在三处：

管理认知的三条底线：

1. 管理是要最大限度地激发人的善意和潜能
2. 10 个人的管理只有一个方法——真诚
3. 所有管理方法能实行的基础，是伙伴认可你、信任你

• 对上：策略的彻底执行者
• 对下：伙伴的觉知引导者
• 平级：伙伴的陪伴激励者
• 组织：集体沟通的润滑者

作为一位新管理者，你要做到的五件事（上任第一个月的最小动作集）：

别贪多。新任第一个月能把这五件事做扎实，比学十个模型有用。

心态不是虚的。下面每一条，都可以对照检查自己这周的行为。

对组织

• 有担负文化和价值观发扬与传承的心态
• 有带领团队打赢胜仗的心态
• 有主动为组织排忧解难、听从组织安排的心态
• 有敢于担责、敢于挑战、敢于打苦仗打硬仗的心态
• 有拥抱变化、能上能下、能收能放的心态
• 有先集体后个人、先付出后回报、先价值后分配的心态
• 有「招聘 5 年后是自己领导」的心态

对团队

• 有服务伙伴、成就伙伴的心态
• 有以身作则、率先垂范的心态
• 有高目标、严要求、挑战伙伴取得更高绩效的心态
• 有「功劳是大家的，所有问题都是管理者的问题」的心态
• 有实事求是、敢讲真话、不捂盖子的心态
• 有不媚上、不拉帮、不为民请命、不收买人心的心态

对工作

• 有坚持「打赢胜仗为唯一判断标准」的心态
• 有艰苦奋斗、敬业献身的心态
• 有「权力越大，责任越大，付出越大」的心态
• 有自我批判、持续改善的心态
• 有危机意识、惶者生存的心态

管理者对绩效负责，领导者对组织成长负责。
Management is doing things right; leadership is doing the right things. —— 德鲁克

新晋一线管理者要先把 Manager 做扎实（机制、计划、执行力），再往 Leader 上长。跳过 Manager 直接当 Leader，团队会散；只做 Manager 不做 Leader，团队会累。

执行力：管理者的生命线

对管理者而言，执行力是占比最重的考核指标，是管理者的生命力，是所有考量中的最高优先级。一个执行力不强的管理者，是不合格的。

这句话对新晋管理者尤其重要——你可能还不够有魅力、不够有战略眼光，但你必须做到：上面定的事，在你这里不打折、不变形、不延误。

作为 Leader，需要修炼三样东西：

品格

• 真（对己）：真话，真诚，不自欺，不虚伪，客观公正，正直善良
• 善（对人）：爱你的团队，利他，胸怀。不能关爱，起码关注
• 美（做事）：追求极致，对事苛刻。对事严格，对人宽容

智慧

• 本质：抓业务关键点，抓事情本质
• 眼光：独立思考能力，挑选对的人
• 取舍：不在非战略目标上浪费炮火，抓主要矛盾和矛盾的主要方面

勇于担当

• 任何人的错，领导都难逃责任
• 必须学会自己的伤口自己舔
• 做团队中最后一个放弃的人

一流的管理者，员工为他打拼
二流的管理者，和员工一起打拼
三流的管理者，每天自己打拼
四流的管理者，没有机会打拼
五流的管理者，员工找他拼命
更多不入流的，从不学习如何成为一流的管理者

对照一下，你现在在第几流？大部分新晋管理者卡在「三流」——每天自己打拼。

判断标准只有一句：

Before you are a leader, success is all about growing yourself.
After you are a leader, success is all about growing others.
在你成为领导者之前，成功只关乎自我成长；当你成为领导者之后，成功关乎他人的成长。
—— 杰克·韦尔奇

段位往上走，靠的不是更努力，是这四样东西。可以作为管理者的长期自修方向：

第四条最容易被一线管理者忽略——你每天在讲数字，但从没讲过意义。一支只听得见数字的团队，扛不过难打的仗。（讲梦想的完整范例见 附录 H）

把目标分解到人、到天、到动作：

分解前先做两件事：

• 找准标杆，定义差距——对标谁？差多少？差在哪个环节？
• 划分优先级，定义高杠杆——哪些动作做了收益最大？先做那个

定目标、追过程，最终都要落到拿结果。这一斧的原则最短，也最不容妥协：

「为努力鼓掌，按结果付酬」是新晋管理者最需要拿捏的一条：

• 只按结果、不为努力鼓掌 → 团队冷冰冰，尾部伙伴直接放弃
• 只为努力鼓掌、分配上也照顾 → 拿结果的人会先走

正确做法：表扬和鼓励可以给努力（1 对 N，见 5.5），但奖金、晋升、资源只跟结果走，并且公开透明。

在讲方法之前，先明确管理者的注意力该放在哪。三条：

业务发展的本质：

业务发展是表象和抓手，伙伴成长才是本质。
培养 A+ 人才 → 打赢胜仗 → 持续打赢更大的胜仗。
借假修真，借事修人。

业务管理者的三条职责：

1. 带领团队打赢胜仗
2. 最好的团建是一起打过胜仗——比任何聚餐和拓展都管用
3. 带领团队持续打赢胜仗

没有过程的结果就是垃圾，没有结果的过程就是废气。

• 结果是衡量过程的标准——过程说得再天花乱坠，没拿到结果就是零
• 没有过程的结果不能持久——靠偶然因素、刷数据拿到的结果，看着好看，没有任何复制价值
• 好的过程才能不断复制出好的结果——这是追过程的全部意义

追过程不是什么：不是对下属工作的简单监视，不是对其行动的严厉控制。

追过程是什么：协助下属解决目标执行过程中遇到的困难，使其始终处于工作的正常轨道上，按时保质完成目标。

追过程的三重收益：

1. 掌握目标达成进度
2. 发现问题 → 有效辅导员工
3. 发现亮点 → 及时表扬激励

• 每天工作的开始时间，是前一天的晚上——今天下班前排好明天的事
• 列出最高优先级 6 件事
• 保证团队核心目标一致、关键动作一致
• 工具：备忘录、日程表、每日 to-do list

把一天/一个周期切成几个阶段，每阶段设一个可达成的小目标，达成即时兑现激励。

实操范例：

• 第一阶段：全员好友率达 50% → 达成后开启红包雨
• 第二阶段：全员好友率达 75% → 达成后开启第二轮红包雨
• 公示每个人距离目标还差多少：孝明 75%=141人，141-132=9人

为什么有效：

• 把大目标切成看得见够得着的小目标，避免一开始就放弃
• 快速打小胜仗，果断垒小自信
• 即时反馈比事后奖励的激励效率高得多

1. 产出与时间永远成正比——复盘时间给够，不要 5 分钟走过场
2. 拒绝划水，Review 要进入到深水区——不停在「今天做了什么」，要问到「为什么这个数据是这样」
3. 行有不得，反求诸己——先找自己的问题，再谈别人的问题
4. No Surprise——复盘上不应该出现管理者第一次听说的坏消息。出现了，说明日常追过程没做到位
5. 重在行动，事后有监督辅导——复盘出的改进点，明天要有人跟
6. 重复大组共识——每次都讲，不厌其烦

一个业务周期结束时，除了算账，还要做三件事：

• 兑现承诺：早启动时说的奖惩，一条不落地兑现。管理者的信用就是这么攒的
• 公开战报：逐人公示本期成绩，让贡献被看见
• 仪式感：庆祝小胜仗。随时拥抱失败，及时庆祝胜利

不是所有人都能辅导好别人。先具备这四样：

1. 领导力：能控场，能引导，能导向结果
2. 良好心态：好员工天生，管理的职责是降低方差、贡献恒定质量
3. 沟通能力：没有了解，就不可能有理解，也就产生不了信任
4. 良好洞察力：揣摩人心，知道什么时候该说什么、不该说什么

辅导的最终目的：

• 为业绩结果负责
• 为伙伴成长负责（借假修真）

我们要的是伙伴在效率和技能方面的成长，而不是单纯的培训数量、场次和时间长短。
不认茶壶里煮饺子，不认不打粮食的苦劳。

激励的七条基本认知

1. 士气等于三倍生产力
2. 最好的激励莫过于身先士卒
3. 激发团队内心的工作源动力
4. 横向 PK 机制利于创新与分享
5. 人性深处本质是渴望被赞赏
6. 伤感情的是只谈感情不谈钱
7. 快乐的工作氛围比钱更重要

按需求层次匹配激励手段

不同层次的伙伴，要用不同的激励。给错了层次，钱花了也没效果。

实操提醒：新人先给「安全感」层（把规则、流程、工具讲清楚），骨干要给「自我实现」层（授权和挑战）。给新人谈自我实现，等于对牛弹琴；给骨干只谈钱，人会走。

管理者激励员工的六大法则

激励与辅导的行动准则

辅导准则——带人先带心

1. 必须尊重每一位下属
2. 勇于承担责任

激励准则——做事先做人，管人先管己

1. 合理公正，一视同仁
2. 任务明确，真诚守信
3. 言出必行
4. 因人而异，不同员工用不同方式

六条心法：

• 最高标准的激励，是激起员工的自信心
• 激励从敬重对方开始
• 建议代替批评，以行动代替建议
• 每个人都有激励的引线（找到它）
• 发挥团队归属感的激励作用
• 适当的赏识、信任、授权是最有效的激励

激励伙伴的 40 种具体方式

不知道做什么的时候，从这张清单里挑：

关于了解与连接
① 了解他们的故事 ② 找到他们的心流 ③ 你最近怎么样？ ④ 需要我帮忙吗？ ⑤ 关心伙伴健康 ⑥ 将更多时间花在伙伴身上，赢得关键「90 天」

关于目标与使命
⑦ 阐述团队使命 ⑧ 以不同的方式阐述团队使命 ⑨ 起草「战斗口号」 ⑩ 制造危机 ⑪ 合理规划时间

关于认可与表彰
⑫ 评选最佳员工 ⑬ 庆祝小胜仗 ⑭ 手写信活动 ⑮ 庆祝每一个周年纪念日 ⑯ 个性化的表彰 ⑰ 随机表彰 ⑱ 确定心中的英雄 ⑲ 定义惊喜 ⑳ 给出超棒的反馈

关于信任与授权
㉑ 学会授权和相信 ㉒ 让更多人参与到决策中 ㉓ 推行组长轮换制 ㉔ 此时「请勿外传」（给予信息层面的信任）

关于氛围与仪式
㉕ 发送每日通报 ㉖ 组织早餐会或午餐会 ㉗ 集体聚餐 ㉘ 享受 PK ㉙ 使用协同工具 ㉚ 鼓励跨部门合作

关于队伍质量
㉛ 以新带新 ㉜ 招聘超过平均水平的人 ㉝ 招聘有团队精神的人 ㉞ 感谢所有应聘者 ㉟ 淘汰旁观者 ㊱ 制定基本规则和规矩

关于管理者自身
㊲ 完全坦诚和公开化 ㊳ 奖励成功和失败 ㊴ 承认失败，敢于道歉，勇于反思，自我批判 ㊵ 不争功，勇担责

管理者的终极评价，是你走后团队还能不能赢。

跨部门是新晋管理者最陌生的战场——你没有权力，只能靠沟通。

合作的四条黄金法则

1. 保证结果最重要，没有结果最严重
2. 有边界的权责，无边界的沟通——职责可以有边界，沟通不能有
3. 变要求为请求，有结果才共赢——你对平级没有指挥权，用请求代替要求
4. 先思己过，再责他人

协作六条行为准则（Working With Each Other）

1. 信任同事，尊重他们的专业（Trust your colleagues and respect their expertise）
2. 默认对方是善意的（Assume positive intentions）
3. 先倾听，再提问以求理解（Listen first, then question for understanding）
4. 直接对当事人说，不在背后说；只谈问题、数据和事实（Speak directly to, not about, the person, and stick to issues, data, and facts）
5. 对自己说的话负责（Take responsibility for what you say）
6. 不在会议室里说的话，也不要在走廊里说（If you don't say it in the "room," don't say it in the "hallway"）

第 6 条是组织健康的底线。背后议论是团队信任崩塌的起点。

两条实操准则

① 永远以 Day One 的心态，按照标准流程做事情
跨部门配合时，不要因为熟就跳过流程。流程是保护双方的。

② 前置沟通，及时更新，确保沟通时效性
不要等到 deadline 才说做不完。风险出现的第一时间就同步出去——No Surprise。

沟通方式的多样化与有效性

不同载体，接受难度不同。重要的信息，用接受难度低的载体。

信号接受难度（由难到易）：
文字 > 图片 > 语音 > 视频 > 带 BGM 的短视频 > 带 BGM 和字幕的短视频

含义：一段纯文字的通知，伙伴接受成本最高、理解偏差最大；同样内容做成带字幕的短视频，接受度最高。

实操建议：

• 复杂流程、新打法的传达，配图或录屏，不要只发文字
• 需要精确执行的指令（时间、数字、口径），必须有文字版留痕
• 最佳组合：文字（留痕、可查）+ 视频或语音（易懂、有温度）

打造一支有战斗力的团队，永恒的第一前提要素是：招聘到合适的人、正确的人才。

分三个层次：

• 找聘到优秀的 A+ 人才
• 找聘到杰出的执行型人才
• 找聘到卓越的突破创新型人才

心态：要有「招聘 5 年后是自己领导」的心态。招比自己弱的人，团队会一代不如一代。

铁律：招聘必须审慎多思，解聘必须快速坚决。

种下团队梦想的种子

管理者要能讲梦想、讲故事——这是领导力的重要组成。团队需要知道，每天重复的工作连着一件更大的事。

打造一家人的温馨氛围

除非文化价值观问题，否则不轻易放弃任何一位伙伴。

三条路径：

赏罚：组织权威的来源

唯有赏罚，最容易彰显组织的权威。

管理者每天都在用四个行为定义团队文化，问自己：

1. 你表扬了什么行为？
2. 你批评了什么行为？
3. 你姑息了什么行为？
4. 你承担了什么责任？

第 3 条最致命。你姑息的，就是你默许的。

一群编成「V」字形飞行的大雁，比同样体力单独飞行的大雁多飞 70% 的路程。这不是比喻，是空气动力学——每只雁都借着前一只造成的浮力前进。

雁群的五条规律，恰好对应团队管理的五件事：

给管理者的一句话：你要问自己的不是「我的队伍够不够拼」，而是「我的队伍在编队飞，还是各飞各的」。

高效团队的 9 个特征

清晰目标 · 相关技能 · 相互信任 · 一致承诺 · 开放沟通 · 有效结构 · 恰当领导 · 分享成果 · 外部支持

高效团队建设的三个层次

团队的 8 种角色

一支完整的团队需要 8 种角色。盘人的时候，可以顺便盘一下你的团队缺哪种角色。

用法：如果你的团队总是「大起大落」，可能缺的不是斗志，是那个爱泼冷水的监督者。

基本原则

虚事实做，实事虚做。
文化价值观的抓手是狠抓业务，是建立在打赢胜仗基础上的团队价值观塑造。

翻译：文化不是开会喊出来的（虚事要实做——落到具体行为和赏罚上）；业务不能只谈数字（实事要虚做——要讲意义和价值）。

文化体系的五层结构

讲文化之前，先搞清楚各层分别管什么。层级混了，一线就会觉得「公司天天喊口号」。

一线管理者要会用的是最下面两层：

• 核心判断标准是你日常做决策的那把尺——两个方案争不下时，问「哪个更成就客户」，争论就结束了
• 高压线必须反复讲、讲到每个人都能背出来。这是唯一一层「宁可讲烦，不可讲漏」的内容

愿景和使命由公司定义，但必须由你翻译成一线听得懂的话——这就是 1.9 说的「能讲梦想、讲故事」。

文化价值观打造的四个步骤

管理十六字真言

动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。

四样都要有，缺一不可。只有情，没有法，团队会散；只有法，没有情，人会走。

制度的捍卫者

• 对得起好人，对不起坏人
• 制度是用来让人绝对遵守的
• 100% 的重视换来 50% 的认可，1% 的忽视换来 100% 的漠视
• 好的制度能让人不敢作恶
• 制度可见而文化处处隐现
• 勿以恶小而不罚，潜传千里

一条好制度长什么样（真实范例，注意其中的设计巧思）：

关于会议、培训迟到、早退、旷工的罚款规定
一、各一级部门负责人：50 元/分钟，上限 500 元/次
二、部门中基层管理者：20 元/分钟，上限 200 元/次
三、非管理者伙伴：10 元/分钟，上限 100 元/次
不迟到、不早退、不旷工是最基本的职业素养。罚款不是目的，帮助大家建立职业素养才是目的。所有罚款将进入「乐捐基金」，用于奖励优秀伙伴或用于团建。

这条制度值得学的三点设计：

1. 职级越高，罚得越重——落实「权力越大，责任越大，付出越大」。管理者带头守规矩，制度才有威信
2. 明确说出「罚款不是目的」——讲清意图，避免被理解成创收
3. 罚款回流给团队——钱进乐捐基金用于奖励和团建，让惩罚闭环回到正向

另一条设计巧思，连坐责任：

如发现室外随意丢弃烟头者，违反者罚款 50 元，直属领导负连带责任，并处罚 50 元；拒不认罚或 2 次违反者立即辞退。

连坐的作用：让管理者不能只当传声筒。你的伙伴违规，你也要付出代价，你才会真的去管。

高压线（触及必死）的处理方式——这类制度必须写清后果、说明理由、给出替代方案：

严禁以任何名义用私人账户直接向学生和家长收取款项进行代付，或自己先行垫付，一经发现，直接相关人员作劝退处理；另视情节轻重依法追究责任，直属上级至业务线负责人负连带责任，处罚其代下单金额 1–3 倍罚款。
即使家长主动要求代为下单，也属于违规操作，严格禁止！
如果家长遇到支付困难、销售伙伴无法解决，请及时联络【支持】渠道寻求帮助。

注意最后一句——禁止一个行为的同时，必须给出正当的替代路径，否则一线只会转入地下。

三条核心文化的落地含义

以客户为中心

• 责任心：尊重自己的职业，尊重自己的承诺。承诺的背后是交付
• 对待工作的七种态度（由高到低）：承诺投入 → 报名加入 → 真心顺从 → 形式顺从 → 勉强顺从 → 不顺从 → 冷漠
• 只关注解决问题，是最好的职业心态。所有问题都是自己的问题
• 快速响应客户需求是客户朴素的诉求，要超越期待的时间交付
• 坚持高标准是高质量交付的唯一途径
• 下一道工序是客户

以奋斗者为本

• 价值创造 → 价值认定 → 价值分配
• 奋斗不等于加班。为客户创造价值才是奋斗
• 先有责任担当，后有能力成长，再有价值创造，最后收入增长
• 通过利他来利己，通过奉献来索取。对伙伴负责，为伙伴尽力，让伙伴美好
• 稻盛和夫六项精进之首：付出不亚于任何人的努力
• 80 小时定律（一件事投入 80 小时可以入门）与 10000 小时定律（一万小时成为专家）——前者决定你能不能上手，后者决定你能走多远
• 人生工作结果 = 思维方式 × 热情 × 能力

注意这是乘法：思维方式为负时，热情和能力越强，结果越糟

• 「做完」和「做好」的区别，就是人生的差别

持续学习生长

• 持续学习生长是我们职业生涯中最高杠杆的事
• 成长比成功更重要。一个人的学习能力和将学习转化为行动的速度，是战胜竞争对手最终的关键优势
• 学什么：责任心、学科专业、沟通能力、工作方法、职业素养
• 最大的学习障碍是认知：看不见、看不上、看不懂
• 怎么学：找准标杆，先模仿，再超越。先僵化，后固化，再优化
• 五大心法：定位目标、死盯标杆、亲自推演、精益打样、用心复盘

本手册可拆为 5 个半天（或 2.5 天）的集训课程。以下为课时切分建议。

课程总览

每讲的标准结构

开场（15 min）  签到 + 培训寄语 + 破冰互动
主体（120 min） 讲授 + 案例研讨（每 20 min 一次互动，避免单向灌输）
实战（30 min）  分组演练 + 小组分享（选 3 组，最高 3 分加分）
收尾（15 min）  要点回顾 + 课后作业布置 + 培训测试与评价

各讲实战演练任务

第一讲 · 管理者的心态与基本认知

• 互动开场：「管理者需要哪些心态呢？」（全员发言，白板收集）
• 实战任务：对照 1.6 心态清单，每人写下自己最欠缺的 3 条，以及下个月要做的 1 个具体改变
• 研讨题：

1. 你最认可的上级是什么样的？你最无法容忍的上级是什么样的？
2. 对照「管理者段位自检」（1.8），你现在在第几流？为什么？

第二讲 · 小组长基本管理动作

• 实战任务：小组根据业务属性，讨论制定小组长管理行事历（参考附录 A）
• 辅导端：产出续班期小组管理行事历
• 销售端：以一个业务周期为单位产出管理行事历
• 其他岗位：根据自身岗位属性制定
• 时长：15 min 讨论 → 选 3 组展示分享（最高 3 分加分）
• 研讨题：你的第一支团队，你希望是哪几点人人共识、人人做到？

第三讲 · 聚焦业务关键环节，狠抓落地

• 实战任务：

1. 小组梳理本岗位的关键业务环节
2. 从中挑选某一环节，制定「狠抓落地」方案（填写附录 B 表格）

• 时长：15 min 讨论 → 选 3 组分享（最高 3 分加分）
• 研讨题：

1. 小伙伴离开公司的原因是什么？
2. 你所在岗位，哪个环节是 ROI 最高的？为什么现在没抓住？

第四讲 · 打造一支有战斗力的团队

• 实战方式：世界咖啡讨论法
• 两个命题：① 如何打造小组凝聚力 ② 如何有效推动小组团队发展
• 流程：

1. 各小组抽选研讨课题，选派一名伙伴担任记录员
2. 10 min 组内头脑风暴，产出结果
3. 不同命题小组互换位置，记录员留在原组，5 min 就新命题补充建议
4. 15 min 选 3 组分享（最高 3 分加分）

• 研讨题：

1. 你的团队属于哪一种？（对照 7.5 的 8 种角色，你的团队缺哪种？）
2. 打造一支有战斗力的团队，永恒的第一前提要素是什么？

第五讲 · 运用沟通技巧，提升管理效率

• 实战任务：运用「问候 + 目的陈述 + 细节要求 + 时间限制 + 反馈渠道 + 致谢」的任务沟通流，进行 1V1 任务沟通模拟
• 角色分配：组内一人担任小组长，一人担任组员，一人担任观察员
• 时长：15 min 模拟演练 → 选 3 组展示（最高 3 分加分）
• 案例研讨（可直接用 6.2、6.3 的真实案例）：

1. 如果你的下属这样和你沟通工作，你会如何回应？
2. 读完伙伴的匿名反馈，你觉得那位小组长错在哪？如果是你会怎么做？
3. 面对组内比自己入职早、年龄大的伙伴，如何沟通？
4. 组内尾部伙伴状态低迷、数据不佳，如何点燃？

课后作业（可跨讲布置）

讲师提示

• 每 20 分钟必须有一次互动，否则一线管理者的注意力会掉线
• 案例优先于理论——本手册中带 ⚠️ 和 ✅ 的真实案例，比任何模型都更能打动人
• 不要跳过「实战演练」——听懂了和会做是两回事，现场产出的表格才是真正的交付物
• 课后必须有跟进检查——培训效果不在课堂上，在课后两周的作业里

推荐阅读顺序（针对新晋一线管理者）：

1. 《格鲁夫给经理人的第一课》——最贴近你现在的处境
2. 《卓有成效的管理者》——解决时间和优先级问题
3. 《管理的常识》——补齐概念框架
4. 《信任的速度》——解决「伙伴为什么不信我」
5. 《赢》——往更高层级看
6. 《卓越领导者》——从管好事，到带好人

附：《卓越领导者》的五种习惯行为与十大承诺

这套模型可以直接作为管理者的长期修炼清单，与 1.9「领导力的四个支点」互为表里：

给一线管理者的用法：① 和 ⑤ 是你现在就能做的（以身作则、当众表彰）；② 和 ④ 是你晋升到带多个小组时的核心课题；③ 最难，也最能拉开差距。

关于管理本质

• 管理 = 带领团队打赢胜仗 = 通过别人拿结果
• 管理三件事 = 抓业务 + 抓队伍 + 抓文化
• 借假修真，借事修人。业务是表象，伙伴成长是本质
• 所有问题都是管理者的问题。伙伴因公司而来，因直接上级而走

关于目标

• 为努力鼓掌，按结果付酬
• 今天的最好表现，是明天的最低要求
• 目标是跳一跳才够得着的
• 目标设定不能授权，方法和手段可以授权
• 说出来 → 喊出来 → 贴出来

关于过程

• 没有过程的结果就是垃圾，没有结果的过程就是废气
• 慈不掌兵，爱兵如子
• 优秀是一种习惯，优秀的习惯需要刻意练习
• 500% 的强调，换回 50% 的执行
• 凡工作必检查。伙伴不一定做我们要求的，只做我们检查的
• 该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到
• 没有记录，就等于没有发生
• 数据会骗人——要现场管理，要走动管理
• 多走动，多观察，少干预，适时提醒
• 苛求于过程，但一定要释怀结果

关于带人

• 我做你看，我说你听；你做我看，你说我听
• 业绩前 10% + 业绩后 10% + 心态崩溃 10% = 稳定小组
• 批评 1 对 1，表扬 1 对 N
• 没有跟进的反馈，等于没有反馈
• 快速打小胜仗，果断垒小自信
• 招聘必须审慎多思，解聘必须快速坚决
• 最好的团建是一起打过胜仗
• 在你成为领导者之前，成功只关乎自我成长；成为领导者之后，成功关乎他人的成长

关于沟通

• 汇报工作说结果，请示工作说方案，总结工作说流程
• 问候 + 目的陈述 + 细节要求 + 时间限制 + 反馈渠道 + 谢谢
• 真诚是最好的套路，沟通先从倾听开始
• 和善的语气 & 坚定的态度
• 变要求为请求，有结果才共赢
• 不在会议室里说的话，也不要在走廊里说
• 下一道工序即客户，方便伙伴即方便自己
• No Surprise

关于文化

• 虚事实做，实事虚做
• 人生工作结果 = 思维方式 × 热情 × 能力
• 领导力：核心是坚守自己并使人信服，方法是团队的服务意识，生命是求知欲望，力量是能讲梦想讲故事
• 动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法
• 你表扬了什么、批评了什么、姑息了什么、承担了什么
• 100% 的重视换来 50% 的认可，1% 的忽视换来 100% 的漠视
• 对得起好人，对不起坏人

打赢胜仗七步法

高目标，严要求，强执行，抠细节，拿结果，勤反思，得进步

收尾

复杂的事情简单做是专家
简单的事情重复做是行家
重复的事情认真做是赢家

1.9 说「领导力的力量是能讲梦想、讲故事」。这是最难的一条，因为多数管理者从没试过。下面是一位一线小组长在团队会上讲的梦想稿，可以作为结构范本——把它换成你自己业务的内容。

范例（原文节选，教育行业）：

孩子们、家长们，在学习这条路上，我们虽然遇到过种种不顺、麻烦、压力、困难、挫折，但是我们在这样努力地帮助大家，因为，我们有一个梦想：

我们梦想有一天，所有的孩子们都能得到解放，都能开阔视野、健身学习、拥有童年的美好，做很多不能错过的事情；而家长们无论在与不在，孩子们都能努力学习，自驱自燃；

我们梦想有一天，孩子们能像热爱玩耍和游戏一样热爱学习，不再经常想着逃避作业、应付考试、消极学习，而是深深地为自己的每一次进步感到自豪，就算偶尔受挫也能坚强自愈，继续奔跑；

我们梦想有一天，互联网能极大地提高孩子们的学习效率和质量，让教与学更平等、更便捷、更高效。所有中国大地的孩子都能享受最优秀的老师，每个孩子都能得到最好的教育资源和专业的辅导；

我们梦想有一天，孩子们有时间去畅想成为医生、老师、科学家、宇航员，而不是 11 点还在挑灯夜读；

我们梦想着，与全中国最优秀的老师一起服务孩子，创造历史；
未来有一天，中国的未来，是我们一起培养的学生在引领。

这篇稿子的结构，可以直接套用：

使用场合：新团队组建、大战役动员、团队士气低谷、新人入职第一周。

一条提醒：讲梦想不能替代打胜仗。虚事实做，实事虚做——梦想讲完，第二天照样要过数据。只讲梦想不抓业务，团队第三次就不信了。